一、執(zhí)行力的含義
    什么叫執(zhí)行力呢？被普遍認(rèn)可并接受的解釋是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力，主要包含“完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度”三個(gè)層次的內(nèi)容。直白地說就是“做”的能力，是選用合適的人去做正確的事，把事情做好的能力。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是指項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)把項(xiàng)目管理目標(biāo)轉(zhuǎn)成效益和成果的能力。一個(gè)項(xiàng)目部?jī)H有好的管理模式、好的管理制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須還有一幫好的帶頭人，能充分調(diào)動(dòng)各方的積極性，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理最終目標(biāo)。主要包括團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)理解能力、協(xié)調(diào)溝通能力、過程控制能力、實(shí)現(xiàn)盈利和項(xiàng)目擴(kuò)張能力等幾個(gè)方面。
    二、影響施工項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的主要因素
    第一，團(tuán)隊(duì)成員尤其是主要成員對(duì)提高執(zhí)行力認(rèn)知程度、培育力度不夠。作為施工項(xiàng)目部最大特點(diǎn)就是臨時(shí)性，大項(xiàng)目多則干幾年，小項(xiàng)目少則幾個(gè)月就完工。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員大多是從企業(yè)內(nèi)其它項(xiàng)目或企業(yè)部門抽調(diào)而來臨時(shí)組成，之前每個(gè)人的經(jīng)歷不同和工作能力參差不齊必然會(huì)造成他們?cè)陧?xiàng)目管理理念、做法上的不同。不少項(xiàng)目部人員、設(shè)備一進(jìn)場(chǎng)就開始施工，一開工就要形成大干局面，給管理團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)間很短。施工伊始的千頭萬緒讓主要領(lǐng)導(dǎo)只能一心撲在施工現(xiàn)場(chǎng)，無暇顧及執(zhí)行力建設(shè)，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力文化的塑造和熏陶不夠。有些領(lǐng)導(dǎo)干部自認(rèn)為自己是干大事的，不操心小事還成天抱怨人手緊張。而往往因?yàn)橐恍┘?xì)微的工作動(dòng)作不當(dāng)、溝通不到位而造成失誤，造成工作脫節(jié)，影響項(xiàng)目施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理工作的終結(jié)成果，嚴(yán)重時(shí)直接影響到內(nèi)部團(tuán)結(jié)和隊(duì)伍穩(wěn)定。
    第二，制度、方案的完善和執(zhí)行不到位。應(yīng)該說從 1987年試點(diǎn)推行“項(xiàng)目法”管理以來已有二十多年，無論是公司還是項(xiàng)目部都積累了豐富的行之有效的管理制度和辦法，然而令人遺憾的是有些項(xiàng)目部還是在制度建設(shè)上出問題，造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)。大致有如下幾種情況：一是制定制度和方案憑空想象，未經(jīng)調(diào)研在辦公室內(nèi)憑空想出來，與現(xiàn)實(shí)和現(xiàn)場(chǎng)情況相差甚遠(yuǎn)， 根本無法貫徹落實(shí)，沒有可行性；二是制定的管理制度、辦法不嚴(yán)謹(jǐn)。有些管理措施可能是因?yàn)槟骋煌话l(fā)事件而制定的，與項(xiàng)目管理制度系統(tǒng)整合性差造成日后無法執(zhí)行。三是出臺(tái)制度朝令夕改，讓管理團(tuán)隊(duì)無所適從，最后導(dǎo)致好的管理制度也得不到有效執(zhí)行。四是執(zhí)行制度、方案不嚴(yán)格。有些管理制度和傳統(tǒng)做法已經(jīng)很成熟并經(jīng)多年檢驗(yàn)了的，有的個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)硬要顯擺一下“山寨王”的權(quán)威，隨心所欲改來改去，讓制度嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)；有的是不能盡職盡責(zé)的處理問題，出了問題就“算了”、“再說”、“將就”，執(zhí)行規(guī)章不公正，讓大家對(duì)執(zhí)行制度起了逆反心理。
    第三，溝通不到位，配合不默契。應(yīng)該說團(tuán)隊(duì)內(nèi)出現(xiàn)不同想法是極正常的事代寫論文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或者各層級(jí)之間理解有偏差，大家都“想當(dāng)然”，忽視了指令確認(rèn)的環(huán)節(jié)，極易造成工作的疊加分派、政出多頭，必定形成領(lǐng)導(dǎo)管理層的不和諧聲符。最典型的案例是有個(gè)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部沒有很好溝通，現(xiàn)場(chǎng)施工員向施工單位交代了一種施工方案，技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)后又交代一種方案，姍姍來遲項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)來看了后也做出一番指示，安排了另一種施工方案，作業(yè)單位沒法去做，只好邊做邊改，最后澆筑出來的產(chǎn)品不倫不類，并留下了較大安全隱患。
    第四，人員素質(zhì)差別大，責(zé)任心不強(qiáng)或團(tuán)隊(duì)成員沒有堅(jiān)定信念。有些人員在上崗之前沒有接受專業(yè)培訓(xùn)，心理上沒有完成環(huán)境變化的適應(yīng)，導(dǎo)致各層工作流程不順，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，布置的工作很難順利地推進(jìn)下去，常常要額外協(xié)調(diào)才能完成。有些制度不錯(cuò)、方案可行，但由于人員素質(zhì)不同、責(zé)任不明確，執(zhí)行意愿不強(qiáng)，仍無法達(dá)到理想結(jié)果。有時(shí)同樣的一件事同樣的交代方式和語言，張三和李四會(huì)做出不同結(jié)果。有的同志不善于制度規(guī)程的解碼，不善于思考，不追求完美，對(duì)在執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差沒感覺。有的人在執(zhí)行中遇到挫折，就沒了勇氣沒了信念，對(duì)管理放任自流。如果項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)在用人上不能唯才是舉任人唯賢，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還何談?dòng)行?zhí)行力。
    第五，未形成有效的考核激勵(lì)機(jī)制或者說監(jiān)督檢查不到位，力度不夠。有的是沒有監(jiān)督辦法，有的是沒有人去分管監(jiān)督考核。如果遇上自我監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)的，遇到問題首先想到的是找理由推卸責(zé)任，慢慢養(yǎng)成了推諉的習(xí)慣。有些管理團(tuán)隊(duì)成員長(zhǎng)期與下面作業(yè)層打交道共事，建立了感情，遇到該處罰時(shí)常覺得下不去手，這樣長(zhǎng)此以往辦事就沒了原則，賞罰也不分明，激勵(lì)措施沒有得到必要發(fā)揮。
    第六，對(duì)項(xiàng)目所需人力、物力估計(jì)不足，對(duì)建立必要的社會(huì)人際關(guān)系重視不夠。集中表現(xiàn)在：一是企業(yè)的快速擴(kuò)張，施工項(xiàng)目增多，可用資源的缺乏，對(duì)需要的人力、物力沒有充分考慮和準(zhǔn)備，尤其是技術(shù)、商務(wù)、綜合管理、質(zhì)量安全等專業(yè)人員的不足，只能大量啟用非專業(yè)人員勉強(qiáng)應(yīng)付。二是在追求利潤(rùn)最大化過程中，盲目壓縮人員編制、減小設(shè)備、物力支出，造成施工過程中要么缺這要么缺那，影響著“執(zhí)行力”。三是對(duì)作業(yè)隊(duì)的管理存在缺陷，其積極性及協(xié)助作用沒有發(fā)揮和調(diào)動(dòng)起來，甚至成為項(xiàng)目建設(shè)、發(fā)展的障礙。四是項(xiàng)目部沒有面對(duì)實(shí)際理順必要的社會(huì)人際關(guān)系，造成施工環(huán)境外圍人際關(guān)系緊張，有些單位或個(gè)人利用合法身份制造人為障礙使項(xiàng)目施工和管理無法正常進(jìn)行，最后施工單位只有靠趕工來彌補(bǔ)拖延的工期，又造成質(zhì)量、安全沒有保障，出現(xiàn)惡性循環(huán)。
    三、提升施工項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的幾點(diǎn)建議
    做強(qiáng)做大公司離不開項(xiàng)目部，做好做優(yōu)項(xiàng)目部離不開項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一班人。提升項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力具有十分重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)和現(xiàn)實(shí)意義，需要做好如下方面：
    第一，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員要充分認(rèn)識(shí)提高執(zhí)行力的必要性。項(xiàng)目部主要領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)帶領(lǐng)大家的重任，更應(yīng)以身作則。要教育管理團(tuán)隊(duì)所有成員都應(yīng)提高對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)知程度，做到同心同德通力合作。從目標(biāo)管理、制度流程、溝通協(xié)調(diào)、具體落實(shí)上下功夫，善抓主要矛盾、工作重點(diǎn)，盡職盡責(zé)致力于提高長(zhǎng)期執(zhí)行力建設(shè)的培育。
    第二，建立嚴(yán)密的管理制度，制定清晰、現(xiàn)實(shí)的管理目標(biāo)?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。杜拉克曾說：“目標(biāo)并非命運(yùn)，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段”。首先項(xiàng)目部要明確決策、管理、執(zhí)行、操作各層次管理結(jié)構(gòu)及管理模式，明確管理的責(zé)、權(quán)、利，實(shí)行“制度管人”的管理方式。其次，確保制度管理的有效性。用好的管理制度和管理機(jī)制帶來好的執(zhí)行力。不健全的、形同虛設(shè)或處于半執(zhí)行狀態(tài)下的制度， 多是靠“人管人”，弊端眾多，造成的不良后果可能是人人自危。因此盡可能地完善和明確。切實(shí)做到“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)、激勵(lì)、糾偏”流程管理，把復(fù)雜的命令分層次下達(dá)，讓命令變得簡(jiǎn)潔，通過增強(qiáng)命令的操作性和嚴(yán)肅性，來實(shí)現(xiàn)并提高執(zhí)行力。
    第三，構(gòu)建信息溝通交流系統(tǒng)。一個(gè)良好的信息溝通系統(tǒng)對(duì)于組織內(nèi)部、組織與組織者之間知識(shí)的分享、應(yīng)用和轉(zhuǎn)移，將員工個(gè)體知識(shí)集聚為企業(yè)整體的知識(shí)有著極為關(guān)鍵的作用。法國(guó)前總統(tǒng)希拉克曾經(jīng)說過這樣一句話“溝通就是生產(chǎn)力”。良好的溝通能消除執(zhí)行中產(chǎn)生的誤解，化解矛盾、解決沖突。在實(shí)際工作中，可以讓管理團(tuán)隊(duì)成員嘗試著承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，真切感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，深入理解項(xiàng)目管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，體會(huì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的艱辛和執(zhí)行力的重要。堅(jiān)持召開生產(chǎn)周例會(huì)、月管理會(huì)起到溝通平臺(tái)作用。要充分發(fā)揮黨的基層組織在思想政治工作方面的優(yōu)勢(shì)，注重平時(shí)溝通、情感溝通和有效溝通。確保在項(xiàng)目管理中上情下達(dá)，下情上報(bào)，信息傳遞準(zhǔn)確、通暢。
    第四，建立培訓(xùn)體系，提高管理團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)以適應(yīng)項(xiàng)目發(fā)展的需要。執(zhí)行力的強(qiáng)健與否很大程度上要看是否擁有一支高效的管理團(tuán)隊(duì)。因此，必須加大教育和培訓(xùn)力度，形成一個(gè)提升執(zhí)行力的培育體系。首先就要激活團(tuán)隊(duì)成員的積極性，激發(fā)他們的聰明才智；其次要注重保持執(zhí)行力長(zhǎng)久性培育，正確引導(dǎo)成員按項(xiàng)目管理總的思路和目標(biāo)去努力學(xué)習(xí)，掌握過硬本領(lǐng)，立足崗位成長(zhǎng)、成材。一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的人必定是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人，一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)必定是一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。
    第五，塑造健康執(zhí)行力文化，不斷提高管理團(tuán)隊(duì)克難奮進(jìn)的勇氣和必勝信心。每個(gè)人都渴望成功，這是一種向上的心理，成為團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)凝聚力、戰(zhàn)斗力的源泉。管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目部的忠誠(chéng)是項(xiàng)目部最強(qiáng)的執(zhí)行力。著名神學(xué)家及作家圣奧古斯丁曾經(jīng)說過：“信念就是相信我們看不見的東西，有了這種信念我們就能看見我們相信的東西。”因此，要在項(xiàng)目?jī)?nèi)部建立起一種健康執(zhí)行力文化，讓每位管理人員都把執(zhí)行作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)。要消除長(zhǎng)官意識(shí)，本著人人皆是人才，真正把“思路決定出路，細(xì)節(jié)決定成敗，成敗的關(guān)鍵在落實(shí)，落實(shí)就是從一件件小事做起”成為自覺行為準(zhǔn)則。使得每名成員都能在合適的崗位上，按照其期待的職業(yè)生涯目標(biāo)，充分發(fā)揮聰明才智，實(shí)現(xiàn)自我。
    第六，做好績(jī)效管理，做到獎(jiǎng)罰分明。具體來說應(yīng)做到以下四個(gè)方面：一是建立嚴(yán)格的績(jī)效考核機(jī)制，要經(jīng)常性點(diǎn)評(píng)成員工作努力態(tài)度和執(zhí)行程度，給予正確評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)。二是要建立正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。三是注重激勵(lì)機(jī)制的方式， 堅(jiān)持精神與物質(zhì)相結(jié)合，盡可能符合成員的愿望、需求。四是管理者也需要被關(guān)心、被溫暖。管理者和被管理者是相對(duì)的，人都有脆弱的一面，績(jī)效管理、獎(jiǎng)罰激勵(lì)人員范圍盡量全面，不能顧此失彼、有失公平。
    第七，協(xié)助提升作業(yè)隊(duì)伍的執(zhí)行力，營(yíng)造良好的施工外部環(huán)境。現(xiàn)代施工作業(yè)大量使用協(xié)作隊(duì)是一個(gè)不爭(zhēng)的實(shí)事，在作業(yè)隊(duì)管理方面，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須清醒地認(rèn)識(shí)到：協(xié)作隊(duì)伍是項(xiàng)目部的組成部分，管理好這支隊(duì)伍，提升他們的執(zhí)行力，其實(shí)際就是在提升自己的執(zhí)行力。一是在可能情況下經(jīng)常性組織開展大家都喜聞樂見的業(yè)余文化活動(dòng)，不僅要在生產(chǎn)上關(guān)心，在生活上一樣關(guān)心和對(duì)待，讓他們真正從心理上真正融入到項(xiàng)目大家庭中。二是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員要真心幫助他們克服技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的短處，幫助他們搞好自我管理，讓他們通過自身努力取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。在理順必要的社會(huì)關(guān)系方面，項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)，尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)一定要從戰(zhàn)略高度出發(fā)，與地方管理部門、鄉(xiāng)村、業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、兄弟單位等與項(xiàng)目有關(guān)的單位或個(gè)人保持良性關(guān)系，盡可能創(chuàng)造有利條件，營(yíng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部環(huán)境。